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合肥兄弟服装机械加速“精益化”生产理念

发布时间:2011-5-9

  经销商在缝制【设备】【行业】中的地位很特殊,他们没有自己的产品,一直所推销的都是整机厂家的产品。而经销商与品牌之间的合作关系又不算是稳定,那么经销商该如何在越来越激烈的竞争中树立起自己的品牌呢?合肥兄弟服装机械有限【公司】总经理汪家维在经销商之路上不但有着自己的思考,并一直在付诸实践之中。

  靠打价格战的时代过去了

  记者:怎样看待经销商在缝制【行业】中的角色?

  汪家维:经销商最大的痛是没有自己的产品,说直白了,就是帮别人养孩子。小经销商会一直换品牌,而具有一定规模的经销【公司】不但要养好别人的孩子,还要让孩子和自己亲,让他们离不开【我们】。

  记者:目前,您如何看待【行业】内小经销商的经营状况?

  汪家维:如果一些小经销商本身所代理的品牌不过关,产品品质不好直接带来的后果是售后【服务】量加重,这样就会给他们的经营造成恶性循环。比如售后技术人员不充足,在售后【服务】上就会捉襟见肘。同时完全靠价格战争取客户,利润也要随之降低,迟早这种小企业要被市场所淘汰。

  记者:在您看来,未来经销商的生存秘诀是什么?

  汪家维:很简单,稳扎稳打的企业就容易良性循环。举个例子,这一年来缝制【设备】供不应求,谁有钱谁才能拿到产品,这就需要经销商要有充足的资金实力。如春节前,我就去北京与一淮北服装【公司】签了一个1000台机器的合同,这种合同没有足够的资金流是很难做到的。

  记者:面对服装市场的变化给缝制【设备】经销商提出了怎样的新要求?

  汪家维:经销商怎么更好地生存?我认为核心问题是一个从“价格”到“价值”的变化。以前都是以价格说话,那以后就要以价值吸引客户,产品的价值以及【服务】的价值,这些才是服装企业在未来更需要的东西。

  服装企业更需要“大【服务】”

  记者:那具体经销商该如何转换思维呢?

  汪家维:我认为【我们】要提供的是“大【服务】”,要从以前仅是销售、售后这样的思维中走出来,从单纯的【设备】供应商过渡到对方企业的【设备】参谋。服装企业【设备】选型、配备是一项系统【工程】。这个【设备】对他所要生产的服装是否合适?我现在推荐的【设备】几年后会不会落伍?尤其是现在,有些企业在购买【设备】的时候,考虑的不只是机器的使用功能,还会考虑【设备】与自身服装品牌形象是否匹配。这种情况下该如何满足客户?

  记者:那在这方面,您是怎么操作的呢?

  汪家维:【设备】配比,主要是数量和品牌两个方面。浙江太子龙服饰在安徽设生产基地,之前太子龙的缝制【设备】是由杭州当地一著名经销商提供,太子龙转移到【我们】这边后,这一经销商也采取了跟进,但最后还是【我们】拿下了这个项目。论价格【我们】和他们基本是持平的,我认为【我们】赢就赢在了“大【服务】”这个概念上,投服装企业所好,提供的【服务】可以与他们未来的发展相配套。太子龙【公司】总部也有【设备】顾问,【我们】的配备方案最后也得到了他们总部的肯定。

  导入“精益化”生产理念

  记者:在“大【服务】”方面,合肥兄弟最大的特色【服务】是什么呢?

  汪家维:我认为是【我们】可以为服装企业提供“生产观念”。如果说【设备】是硬件,那么如果可以有生产理念的导入,就属于提供了软件。金融危机之后,外贸订单萎缩,生产成本大幅度上涨,服装企业都需要精益化生产,以此来控制成本、保持利润。

  记者:能不能详细讲一下精益化生产?

  汪家维:好多年前开始,我就到浙江大学等高校去进修学习,了解先进生产理念和管理思维。从中了解到来自日本丰田汽车的“精益化”生产,后来也一直将其当做自己的“课题”。这几年开始在安徽推行了十几家样板工厂,取得了很好的效果。工厂的生产效率得到了很大的提升,特别是在当前服装厂员工难招,工人工资上涨的情况下,生产效率提升是工厂能够生存和发展所必需的,传统的生产管理模式已经不适用现在的新形势了。所以,单件流和单元同步的精益化生产是工厂必赢和持续盈利的法宝。

  记者:能不能具体举个例子谈谈“精益化生产”在服装生产中的【应用】?

  汪家维:精益化生产的核心是“IE【工程】部”,他们负责效能研究,测工时、分工序。如做一件衣服需要20几个工序,那么做样衣的时候他们就会把工时算出来,然后再分配给具体的人。也就是一个通过【科技】手段合理化搭配劳动力的问题。

  为服企提供义务员工培训

  记者:您为什么对服装工厂的生产管理如此感兴趣?

  汪家维:很多人都不知道,在做缝机经销商之前,我在服装厂干过十几年,一开始在生产线上做工人,后来做【设备】经理。服装厂里都是做服装的专家,要想给他们提供生产观念,就要比他们还专家,他才能相信你。

  记者:那是如何将这种理念传达给服装生产企业的?

  汪家维:【我们】【公司】会帮所有合作工厂做义务的员工培训。工厂自身有时也会做类似的培训,但员工会有抵触情绪。因此【我们】的培训不是采取说教的形式,而是座谈的形式,20或30个人坐在一起一边喝茶一边讨论问题。不但要发现问题,还要【分析】问题,更要指出问题的严重性。

  记者:由于缝制【设备】销售和具体的生产是有跨度的,在施行过程中是否遇到过一些困难?

  汪家维:一开始很多合作伙伴不理解,因为他们做服装也做了好多年,突然接受到这些颠覆性的观念,很难短时间转变。尤其我又是做【设备】的,还有人会不服气。但我会从生产的实际出发,用员工的亲身经历来讲解,时间长了他们慢慢才认可。甚至还有些人对我的身份很好奇:“你到底是做什么的?是不是在服装厂干过?”

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